La transformation est à la mode. Il devient même difficile de rencontrer une entreprise qui n’a pas un projet de transformation digitale. Alors on crée des outils, des réseaux sociaux internes sur lesquels personne ne va mais ce n’est pas grave, on apprend aux dirigeants à aller sur LinkedIn, voire pour les plus audacieux à se créer un compte Twitter en espérant qu’ils ne jouent pas à Christine Boutin, et on fait découvrir Glassdoor aux DRH en les rassurant sur le fait que personne ne fait confiance à des commentaires anonymes…

Parallèlement, on continue d’écrire des « promesses employeur » intenables, un peu comme ces politiciens qui considèrent que les promesses n’engagent que ceux qui les croient. Et on ne se transforme pas bien vite.

Et si on inversait. En partant d’un postulat simple : la reconnaissance de la valeur d’un employeur profite autant à l’employeur qu’à ses employés : une forte notoriété d’employeur est en effet un gage d’employabilité, valeur sans doute la plus importante dans un contexte où le chômage peut frapper n’importe qui tout au long de sa carrière. Non seulement aucun employé n’a intérêt à dénigrer son employeur actuel ou son employeur passé, mais la plupart sont à même de comprendre que c’est leur intérêt de contribuer à renforcer la marque employeur de leur entreprise. Alors le pilotage peut être simple : impliquer toutes les parties prenantes et surtout les talents qu’on a déjà (ceux qui sont les plus représentatifs des talents qu’on souhaite faire venir), définir la promesse employeur qu’ils aimeraient avoir, définir aussi les preuves sur lesquelles on doit s’appuyer, et les mettre en œuvre, en réussissant bien sûr à faire accepter le changement à tous. Mais si on explique aux dirigeants et aux managers – preuves à l’appui – que ces changements sont une condition sine qua non pour attirer les talents qui assureront la transformation et donc la survie de l’entreprise, il est possible qu’ils y adhèrent.

N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez obtenir des conseils ou simplement que l’on vous oriente dans la bonne direction : daniel.prin@fr.tmp.com


Vice President

Après diverses expériences en agence et dans des sociétés d’études marketing, Daniel prend la direction de la filiale française de TMP en 2000, et crée le département consulting en 2007 en partenariat avec People in Business (cabinet de conseil anglais spécialisé en « Employer Brand Management »).

A ce titre, il intervient sur des missions de conseil autour de la communication employeur d’entreprises françaises de dimension internationale (Sanofi, L’Oréal, Société Générale, Michelin, Technicolor, Axa…) ou d’entreprises anglo-saxonnes en Europe (Accenture, HP, P&G…).

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